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战略整合全面缺失 欧洲零部件等待中国目光
2012-11-6 21:37:41
 
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战略整合全面缺失 欧洲零部件等待中国目光

2010年2月24日 15点22分

近日,针对中国汽车厂商的欧洲机会,罗兰·贝格出具了一份最新的报告,报告称从2008年11月以来,以德国为例,已有超过60家供应商宣布破产,到2009年年底有新增破产的30-50例,破产的零部件供应商,大部分被金融投资者并购,成熟创新的技术已唾手可得,但至今没有战略性的整合。 罗兰·贝格全球合伙人马库斯·霍夫曼接受本报专访时认为,中国汽车厂商应该把注意力从美国转移到欧洲,以实现自身技术的快速升级。

 应把目光从美国转向欧洲

《21世纪》:报告称,破产的零部件供应商,大部分被金融投资者并购,至今没有战略性的整合,为什么?

  马库斯·霍夫曼:第一,这些破产的供应商,考虑更多的是生存而不是发展的问题,金融企业解决了他们的现金流问题;第二,通常情况下,整车厂也不希望见到高度整合的零部件市场,因为这样会使得它的议价能力降低,所以希望零部件市场保持分散的状态,于是在整车厂的导向作用下,零部件供应商并没有很快地变成了一个整合体;第三个原因,在欧洲市场,如果有三家供应商可以提供同样产品,其中一家倒闭了,其他两家是不会收购那一家的,因为收购的实质是获得产能,而在一个下降的市场空间中最不缺少的就是产能,收购会增加负担。

  《21世纪》:欧洲破产的零部件集中在哪些领域?哪些对中国企业吸引力最大?

  马库斯·霍夫曼:按照罗兰·贝格的分析,欧洲整个供应商体系可以分为两类:第一种是与产品关联性比较强的,比如大陆(Continental)集团、博世公司,他们的产品面向整车厂,拥有自己的专利,属于技术导向型,相应来说比较健康;

  另一种是工艺流程导向型的供应商,他们没有面向消费者的核心产品,只有工艺上的技术,这些技术不受到知识产权的保护,目前破产的90%以上都是工艺流程导向型的。这样的企业中国企业没有必要购买,因为完全没有意义。

  现在很多欧洲主流的零部件企业都有计划剥离他们非核心的业务,而这些业务对中国企业往往是急需的,比如车身底盘系统、动力总成等等。我很不建议中国企业收购那些破产的业务,因为破产一定存在其背后原因,我更加支持中国花更多的钱,收购健康的技术。

  《21世纪》:欧洲零部件商与美国零部件商有什么区别?

  马库斯·霍夫曼:美国零部件企业的总体特征是,技术处于中等状态,而且由于学习了日本的掌控体系所以比较精益。他们的产品主要适应美国,产品线拉得比较长,零部件企业生产的产品很多,从高端到低端。

  大部分的欧洲零部件企业,相对来说,更加偏向于技术,集中于一两个产品品类,客户的来源更广泛,往往服务于全球的整车企业。

  《21世纪》:报告称,中国本土供应商大都把注意力集中在美国。这里有没有买卖不对等的原因?一个很现实的问题是,在欧洲破产的企业都是流程导向型的企业,而中国需要的是拥有专利技术的产品导向型企业。

  马库斯·霍夫曼:首先是时间的问题。从整体金融危机的时间来看,美国受到冲击的时间比较早,已经有两三年的时间,所以造成这些厂商与中国的零部件厂商谈得比较久。欧洲企业从2008年开始才遇到经济危机的困难,相对来说破产的时间比较晚,与中国接触、启动收购的时间比较晚,还没有达成协议。

  但是,中国收购的大部分美国零部件企业都是破产的企业;但是大部分欧洲的零部件企业都处于经营不善的状态,而没有达到破产,并不紧迫地需要出售,所以这是未被收购的原因;另外,在美国破产、出售流程非常快捷,3-4个月就可以完成交易;而在欧洲的过程是冗长、缓慢的。往往中国企业知道这个信息的时候已经比其他竞标者晚了很多了,并不占有优势。第二个原因是技术本源的问题。实际上,欧洲大部分破产的是流程导向型的企业,而这些工艺上的技术并不是中国企业急需的。美国金融危机已经很长时间了,他们必须也不得不把一些产品、技术出卖,而且他们的很多产品技术是基于大规模生产,而欧洲零部件厂都把注意力放在高端车上,从技术适合度方面,还需要一段适应的过程。

  不可思议的平静

  《21世纪》:中国企业并购欧洲零部件企业面临种种困难,那么中国汽车企业的机会在哪里?

  马库斯·霍夫曼:首先是技术机会。虽然外国企业在中国设立了很多合资工厂,但是中国零部件企业仍然存在许多技术壁垒、短板;第二,客户机会。虽然中国有比较低的制造成本,但加上高昂的运输成本、不稳定的运输质量,从中国采购,对于欧洲的企业来说并太可行。

  现在的趋势是,很多欧洲的企业不再选择在中国进行零部件采购,而是在东欧建立零部件工厂,同样达到降低成本的目的。这样造成中国零部件企业通过全球采购进行全球化越来越难,而中国收购国外的零部件企业可以给国外整车企业、上游零部件企业以信心,因为国外品牌有现有的客户渠道关系存在,所以可以提高中国零部件企业的可信度和国外客户的接受度,帮助中国企业更好地实现全球化。不管欧洲整车市场再怎么下滑,它毕竟是全球第三大汽车市场,拥有全球整车市场25%的份额。

  在欧洲也发生了一个有趣的现象,在金融危机发生的时候,欧洲业内普遍认为,中国零部件企业会冲过来买客户、买技术,但从危机爆发到平缓期以来,什么也没有发生,这令欧洲业内觉得不可思议。

  《21世纪》:为什么不可思议?你认为这说明中国企业具有哪些特点?

  马库斯·霍夫曼:中国零部件企业的战略性思考比较少,比如麦格纳这样大规模的零部件企业,为了制定一个战略成长性规划,在某个领域发展,就会很早地考虑在某个地方获得技术、能力,而中国企业往往是随行就市。再有,中国最近几年的汽车市场实在是太好了,中国市场本身可以满足国内零部件市场的需要,也就不愿意考虑全球化布局以及对应的能力,而在我们服务的客户中有一些印度的企业,他们在国内的成长性是有限的,供应商为了成长不得不向外看,寻找欧洲或其他地方的收购等发展方式,中国零部件企业还不到非要向外发展的紧要关头,但是一旦国内增长不如此迅速的时候,就面临战略选择的问题。

  《21世纪》:你对中国企业对欧洲零部件企业的并购有什么建议?

  马库斯·霍夫曼:中国零部件企业往往是本土运营的,对国外的零部件市场不是很了解,所以在国外企业公布破产很长时间以后,中国零部件企业才知道这个讯息。我希望,中国企业应该更加主动、更加具有战略眼光,应该先检索一下自己的产品整合,哪些技术是中国企业未来发展急需的,看看这个行业有哪些现存的供应商。与他们首先接触起来,看看他们的运营现状、合作的可能性。

  这些企业可能还没有达到破产的边缘,但是已经经营不善了,在此时介入,虽然有可能收购价格更高一些,但是成功的几率也更高一些,而且能获得实际的技术。如果进入得太晚,竞争者过多,而且企业已经四分五裂,往往得不到所要的。早些介入,可以对收购对象有更多的了解,这一点是收购成功的决定因素。

  第二,中国企业要更多地设身处地地思考一下,好多企业为了得到自己所需的业务,涉及到人员安置方面的问题时就谨慎地直接回避,而这对于当地企业在感情上不太容易接受,不如直面问题、增进探讨,因此对企业文化的学习也是中国所必须的;第三,比较重要的,毕竟供应商合作的对象是整车厂,所以在收购过程中,要更多地跟欧洲整车企业的采购、研发人员多多交流,在他们的帮助下完成对欧洲零部件企业的收购,这样更加容易水到渠成。因为整车企业对行业布局具有一定的导向作用。

  《21世纪》:你怎么看现在已经发生的中国企业并购海外零部件厂商的案例?

  马库斯·霍夫曼:总体来说,会存在成功的可能性。但是我也有我的担心,尤其是整个企业的业务模式上。实际上,本身破产企业的业务模式已经是失败的,而且这些企业收购后对于重组再造的管理需求是非常大的,当地企业收购当地的破产企业都未必能够完成重组再造,一个海外企业如何完成,我持谨慎担心的态度。不过,毕竟中国企业本身在国内的业务非常理想,所以即使有所挫折,也不会影响大局。

  《21世纪》:你认为中国企业并购国外的整车企业,比如北汽并购萨博,吉利并购沃尔沃,在零部件业务的整合方面应该注意什么?

  马库斯·霍夫曼:收购对中国的零部件企业来说是一个很好的桥梁。比如吉利收购沃尔沃之后,越来越多的本地供应商会服务于沃尔沃,如此可以带来更多的欧洲客户,对中国零部件企业来说,无论如何,都是一个非常好的影响。